top of page
pexels-linkedin-sales-navigator-2182976_

Gebrek aan reagerend vermogen

Een adequate in-, door- en uitstroom van COVID-19 patiënten vraag om (doordachte!) logistieke flexibiliteit en snelheid. In de praktijk blijkt dit nogal eens te ontbreken. Ziekenhuizen houden hierdoor bijvoorbeeld onnodig veel bedden vrij voor COViD-19 patiënten of hebben moeite om anticiperen op fluctuaties in de instroom van COVID-19 patiënten.

Juist in de periode na de eerste COVID-golf was het belangrijk om zoveel mogelijk stabiliteit en rust te hebben in de kliniek. Een veel voorkomende verstoring in de kliniek was onnodige overplaatsingen naar de kliniek vanuit de dagverpleging. In het verleden werden regelmatig patiënten bij de sluiting van de dagverpleging overgeplaatst, soms door onverwachte complicaties, vaak door onhandige planning. Bij de dagverpleging hebben we kans gepakt om in de opschalingsperiode na de eerste Corona golf aan de slag te gaan met een lang gekoesterde wens: capaciteitsmanagement. Voor COVID hadden we beperkt contact met onze ketenpartners en dit leidde tot flinke pieken en dalen in het aanbod voor de dagverpleging. Gevolg daarvan was niet alleen onnodige overplaatsingen aan het eind van de dienst naar de kliniek, maar ook onnodige opnames in de kliniek in plaats van de dagverpleging en vooral ook ongelijk verdeelde werkdruk bij medewerkers.

In een periode van 3 weken hebben we grote stappen gezet. De belangrijkste daarvan zijn de introductie van een blokkenplanning en de opzet van dagelijkse en wekelijkse stand-ups.

Bij zorg logistiek staat de logistiek van de patiënt en groepen patiënten centraal. Veelal zijn ziekenhuizen en afdelingen binnen ziekenhuizen wel bezig verbeteren van logistiek voor de patiënt maar dan op hun eigen afdelingen (= bron efficiency) maar doen dit niet voor de hele zorgketen in het ziekenhuis of zelf zorgketen buiten het ziekenhuis (= flow efficiency voor de patient). 

Er zijn inmiddels voorbeelden van ziekenhuizen die dit meer en meer doen. Bijvoorbeeld Corona patiënten die eerder naar huis kunnen met behulp van controle via e-health (zuurstofgehalte in het bloed) en eventueel behandelmiddelen (zuurstof) bij he hand hebben thuis. Of als het echt niet goed gaat het ziekenhuis zelf het initiatief kan nemen om de patient terug te laten komen. 

Een goed hulpmiddel is dat men bv wekelijks in Multidisciplinair overleg structuur heeft om om de  casussen van die week met elkaar te bespreken. Watging er goed en wat kan worden verbeterd. Dit overleg schept ook vertrouwen als zorgprofessionals de volgende stap in de keten. Hiermee is er ook aandacht voor de intrinsieke voorzichtigheid: “kan deze patiënt wel nog naar de volgende stap in de keten?”  

Best practice 1: Flexibeler omgaan met capaciteit bij op- en afschalen.

In ziekenhuis X is afgestapt van het “tweetafelstysteem” wat betreft de op- en afschaling van operatietafels. Met andere woorden, het op- en afschalen kan nu ook met 1 operatietafel. Dit was eerst onbespreekbaar voor de anesthesie, maar omdat kon worden aangetoond dat het grote voordelen heeft voor de in-, door- en uitstroom van patiënten is men akkoord gegaan.

best practice 2: Introductie blokken planning

Op de dagverpleging zijn we gaan werken met een blokkenplanning. Dat wil zeggen dat ieder bed wordt ingedeeld in tijdsblokken die gereserveerd kunnen worden door de OK of poliklinieken. Per blok hebben we daarnaast normtijden afgesproken waarop de behandeling van de patiënt afgerond moet zijn. Door deze normtijden weten we vrij zeker dat een patiënt binnen het blok het ziekenhuis ook weer verlaat waardoor het bed op tijd vrij is voor het volgende blok. Een voorbeeld: om nog binnen het ochtendblok te passen moet een ECV uiterlijk om 9:30 zijn afgerond. Patiënten blijven tot circa 3 uur na de behandeling op de dagverpleging. Vanaf 12:30 moet het bed weer beschikbaar zijn voor een volgende patiënt.

Met de verschillende poli’s en de OK hebben we afspraken gemaakt over het aantal beschikbare plaatsen per dag en per blok. Deze afspraken hebben we gebaseerd op de het aantal behandelingen per werkdag in 2019, maar ook op de variatie die we daarin zagen. Hoewel er angst was voor het verlies aan flexibiliteit bij de poli en de OK merken we dat juist de helderheid over wat er wel en niet verwacht kan worden van de dagverpleging heel veel rust geeft.

Best Practice 3:

Het dagelijks het tactisch management van een ziekenhuis kamen elke ochtend bij elkaar om o.a. te bespreken:

- aantal verwachte ontslagen patiënten vóór 14 uur per afdeling;

- acties om de verwachte ontslagen patiënten van ná 14 uur toch vóór 14 uur te laten vertrekken (bv CT scan en uitslag daarvan naar de ochtend verplaatsen); 

- de capaciteit voor acute opnames en electieve opnames voor dezelfde en dag en de prognose voor de komende dagen aan elkaar inzichtelijk te maken

- personeel afstemmen.

 

Deze vorm van centraal plannen is versneld ingevoerd en wil men mee doorgaan na de corona crisis 

Tip 1: Dagelijkse en wekelijkse stand-up

Naast de blokkenplanning hebben we twee overleggen opgestart om wel snel te kunnen schakelen bij meer zorgaanbod of wijzigingen. Dagelijks is er kort (5 minuten) overleg tussen de coördinator van de dagverpleging en de planners bij de poli en de OK om terug te kijken op de afgelopen 24 uur (wat ging goed en niet goed qua planning) en vooruit te kijken naar de komende 48 uur. Hiermee kunnen we er bijvoorbeeld voor zorgen dat we capaciteit kunnen herverdelen als er minder aanbod komt dan verwacht vanuit een poli. Daarnaast hebben we wekelijks overleg (het tactisch beddenplanning overleg) een iets langer overleg om een week vooruit te kijken. In de opschalingsperiode na de eerste COVID golf hebben we dit overleg ook gebruikt om stapsgewijs de reguliere zorg verder op te bouwen. In dit laatste overleg sluiten ook het planbureau en de radiologie aan.

verdere Tips :

- Dagelijks capaciteitsoverleg (dagstart) met afgevaardigden van alle afdelingen (zie ook tips bij het onderdeel “Gebrek aan en versnippering van logistieke kennis”)

- Stel een crisiscoördinator/ patiëntflow coördinator aan ter ondersteuning van de in-, door- en uitstroom door de gehele ziekenhuisketen.

 

- Cultuur van de mens, dat deze veranderd is en dat we het toch met z'n allen kunnen en moeten doen. 

Door de gezamenlijke vijand - cultuur  vandaag een probleem die het einde van de dag was opgelost. 

Bv een nieuwe entree bouwen in 3,5 maand wat normaal enkele jaren zou duren. 

 

- Inzet van grond stewardessen van nabij gelegen vliegveld als gastvrouwen in de hal van het ziekenhuis. Mensen met de juiste competenties op juiste plaats inzetten.  Waardoor niet ander ziekenhuispersoneel weggehaald hoeft worden voor dit werk voor ze minder goed geëquipeerd

pexels-fauxels-3184296.jpg
bottom of page